Foto: Noelle Otto

1. Juli 2020 / Eva Tropper

Was nehmen wir mit? Reflexionen über digitale Museumspraxis aus dem Homeoffice mit Sabine Jank

Forschung | Joanneum Digital | Museumsakademie

Langsam beginnt in den Museen wieder der Normalbetrieb. Davor lagen Wochen und Monate, in denen wir mit dem digitalen Ausnahmefall konfrontiert waren. In einem Workshop aus der Reihe „Museumsakademie spontan“ haben wir uns mit Museumspraktiker/innen darüber ausgetauscht, welchen Einfluss der Shutdown auf ihre Arbeitsweisen hatte.

Auf vielfältige Weise waren wir in den letzten Wochen und Monaten mit einer neuen Kultur der Digitalität konfrontiert. Nicht nur die Arbeit an konkreten digitalen Produkten und Formaten, auch die Absprachen untereinander, die Nutzung neuer Tools der Zusammenarbeit – von Videokonferenzen bis zu Google-Drive-Dokumenten – begann unseren Arbeitsalltag im Homeoffice zu bestimmen. Abläufe waren stärker als zuvor an digitale Kanäle gebunden und veränderten die Art und Weise, wie wir miteinander, aber auch mit dem Publikum kommunizierten.

Der Online-Workshop, der rund zwanzig Museumspraktiker/innen aus dem deutschsprachigen Raum miteinander ins Gespräch brachte, richtete den Fokus auf diese veränderte Arbeitserfahrung und wollte Raum für Austausch bieten. Denn auch wenn die allermeisten von uns bereits wieder ihre Arbeitsplätze bezogen haben, so ist der Moment günstig, um ein Zwischenresümee zu ziehen: Wie haben wir die Arbeit im Homeoffice erlebt? Was haben wir als schwierig, was als überraschend, was als produktiv empfunden? Haben wir etwas gelernt, das wir, an unsere Arbeitsplätze zurückkehrend, positiv integrieren und beibehalten wollen?

Eine assoziative Annäherung gab es gleich zu Beginn des Workshops in Gestalt einer Wordcloud, zu der alle Teilnehmenden beitrugen:

Das Begriffsfeld, das sich mit der Frage nach den Arbeitserfahrungen im Homeoffice aufspannte, bringt Potenziale ebenso zum Ausdruck wie Schwierigkeiten. Da stehen auf der einen Seite „Neugier“, „Kreativität“, „neue Konzepte“, „Möglichkeiten“, „Innovation“, „Motivation“, „Horizonterweiterung“ und „Lernerfahrungen“. Auf der anderen Seite sind es „Überforderung“, „Enge“, und „kräftezehrende“, „arbeitsintensive“ Erfahrungen. Für manche war die Zeit mit mehr Langsamkeit und mit Entschleunigung verbunden, für andere mit Multitasking, Improvisation und einem Spagat zwischen den unterschiedlichen Anforderungen. So wird einerseits deutlich, dass die Erfahrung des Shutdowns nicht für alle gleich war – dass sie sehr wohl aber für die meisten mit einem Gefühl von Differenz in Bezug auf davor, mit einer Umstellung in den Arbeitsweisen assoziiert wurde.

Der Erfahrungsaustausch wurde von Sabine Jank angeleitet. Schon lange beschäftigt sie sich mit der Frage, wie sich Institutionen unter Bedingungen einer Kultur der Digitalität wandeln und transformieren müssen. Dabei plädiert sie ganz zentral dafür, nicht nur über die technologische Seite von Digitalisierung nachzudenken, sondern digitale Transformation als einen umfassenden Prozess zu begreifen, in dem die Art, wie wir miteinander in Verbindung stehen, sich grundlegend wandelt.

Sabine Jank (Dipl. Designerin und Dipl. Szenenbildnerin) ist Kreativdirektorin und Mitbegründerin der transdisziplinären Plattform szenum | Lab for Participation and Digital Transformation. Sie ist Kulturmanagerin und zertifizierte NLP Master und Flow Coach. Im Rahmen ihrer Forschungs- und Arbeitsgebiete Digitale Transformation, Creative Leadership und Partizipative Kultur ist sie sowohl beratend für Kulturinstitutionen und Unternehmen tätig, als auch als zertifizierte Coach und Trainerin auf die Professionalisierung von Kulturschaffenden sowie Unternehmerinnen und Unternehmern spezialisiert. Sie hält Vorträge und ist Autorin zahlreicher Publikationen. Seit 2001 lehrt sie an verschiedenen Hochschulen als Dozentin.

www.szenum.de ; LinkedIn; @sabinejank

So stoßen Prozesse der Digitalisierung unterschiedliche Lernprozesse in den Institutionen an, die keineswegs nur technologischer Natur sind. Neben den digitalen Skills per se geht es darum, zu einer ‚lernenden‘ Organisation zu werden, in der sowohl neue Formen der Kollaboration – jenseits überkommener Abteilungsstrukturen – als auch die persönliche Identifikation und das Engagement der einzelnen Mitarbeiter/innen gefördert werden.

Personale und organisationale Voraussetzungen für das Lernende Museum szenum. Jank, Sabine 2018

Wie, so Sabine Janks zentrale Frage, können Rahmenbedingungen geschaffen werden, in denen Mitarbeiter/innen ihr Potenzial entfalten können? Sie baut dabei auf dem Konzept der „Lernenden Organisation“ (nach Peter Senge und Chris Argyris) auf, in dem Fehlerkultur und die Möglichkeit, gefahrenfrei Dinge auszuprobieren, grundlegend positiv verankert sind.

Aspekte davon, so scheint mir, waren in den letzten Wochen und Monaten durchaus zu greifen. Insofern stellte Corona tatsächlich eine Art Laborsituation her, die Fragen zu unserer Organisations- und Lernkultur aufwarf. Wurden hier in der Zeit des Lockdowns Veränderungen angestoßen? Welcher Art waren diese? Wie lässt sich das fassen?

Sabine Jank brachte dafür das AMO-Modell ins Spiel, das 2016 von Boxall und Purcell auf den Kontext der Digitalisierung umgelegt und durchgedacht wurde. Im AMO-Modell werden drei Pole definiert, die für eine erfolgreiche Performance von (Museums-)Mitarbeiterinnen und -mitarbeitern bestimmend sind, nämlich deren Fähigkeiten (Ability), ihre Motivation (Motivation) und das Arbeitsumfeld, das sie vorfinden (Opportunity). Die von Sabine Jank entwickelte „EmployerXperience Map“ basiert auf einer Kombination der beiden Ansätze der „Lernenden Organisation“ und des AMO-Modells.

EmployerXperience Map szenum. Jank, Sabine 2020

Davon ausgehend wollten wir reflektieren, ob und wie diese drei Pole in der Zeit des Shutdowns von den Teilnehmenden erlebt worden sind. Welche Fähigkeiten waren entscheidend, um sich in der veränderten Situation zurecht zu finden – welche personalen und sozialen Skills, welche digitalen Kompetenzen? Welche institutionellen Rahmenbedingungen haben die Teilnehmenden vorgefunden – was unterstützte sie vonseiten der Institution, was hinderte sie? Und was hat sie motiviert und angetrieben; welche persönliche Motivation stand hinter den Projekten, an denen sie in dieser Zeit gearbeitet haben?

 

Berlin jetzt! Ein Sammelaufruf aus dem Homeoffice

Mit ihrem Input aus der Praxis des Stadtmuseum Berlin nahm Ines Hahn diese Fragestellungen ganz dezidiert auf. Sie präsentierte uns nicht nur das Ergebnis des Sammelaufrufs „Berlin jetzt!“, sondern ging insbesondere auf die Abläufe und Arbeitsweisen dahinter ein. In einer Art Zeitleiste stellte sie vor, wie sich der Arbeitsprozess im Homeoffice schrittweise entwickelte, und ging auf die Frage nach der persönlichen Motivation, den vorhandenen und neu zu erwerbenden Fähigkeiten ebenso ein wie auf jene nach den institutionellen Rahmenbedingungen.

Ines Hahn (Dipl. Theaterwissenschaftlerin) arbeitet seit 1989 im Stadtmuseum Berlin. Zunächst als wiss. Mitarbeiterin der Theatersammlung ist sie seit 2003 Leiterin der Fotografischen Sammlung, Ausstellungskuratorin und Autorin. Besonderes Augenmerk legt sie u. a. auf die fotografische Praxis von Knipsern und die Bedeutung von Fotografie im privaten Kontext. Mitte März 2020 Mitinitiatorin des Sammelaufrufes “Berlin jetzt!” des Stadtmuseums und dessen Redaktionsmitglied.

hahn.i@stadtmuseum.de ; https://www.stadtmuseum.de/berlin-jetzt

Schon kurz nach dem Shutdown wurde im Stadtmuseum Berlin der Corona-Sammelaufruf „Berlin jetzt!“ gestartet – mit einem kleinen Kern-Team von Sammlungsmitarbeiterinnen und -mitarbeitern, die sich als spontane Initiativgruppe zusammenfanden und miteinander per E-Mail, WhatsApp und später mithilfe von Videokonferenzen in Austausch standen. Ines Hahn beschrieb es als eine Grundmotivation, zu erkennen, dass ein Stadtmuseum in einer so außergewöhnlichen Situation auch eine besondere gesellschaftliche Relevanz habe, dass es Orientierung geben und als Plattform für die Bewohner/innen der Stadt fungieren könne. Diese Motivation beschrieb Ines Hahn als starkes, auch Schwierigkeiten überwindendes Moment.

Denn keineswegs wurde das Projekt von ‚Digital Natives‘ betreut; für einige war damit durchaus ein digitaler Lernaufwand verbunden. An personalen und sozialen Fähigkeiten waren insbesondere Flexibilität, Kreativität und Improvisation gefragt, wobei die Sammlungsmitarbeiter/innen neben ihrer Fachkompetenz auch auf langjährige Erfahrungen in der Kommunikation mit Zeitzeuginnen bzw. Zeitzeugen sowie mit Schenkerinnen und Schenkern zurückgreifen konnten. In Hinblick auf digitale Skills ging es vor allem darum, die Kommunikation untereinander zu strukturieren und die gemeinsame Arbeit an Dokumenten zu ermöglichen. Dass das Projekt auf der hauseigenen Datenbank aufgesetzt wurde, war zwar ursprünglich pragmatisch motiviert (es stand so kurzfristig kein eigenes Budget für den Sammelaufruf zur Verfügung), erwies sich aber als eine produktive Lösung. Denn zugleich wurde damit auch eine entsprechende Nachhaltigkeit gesichert, die jetzt, im Übergang zum ‚normalen‘ Alltagsgeschäft, als sehr positiv erlebt wird, zumal eine Erweiterung und Adaption des Erreichten leicht möglich ist.

Was die Rahmenbedingungen auf Ebene der Organisationskultur anlangt, so hat sich mit „Berlin jetzt!“ ein relativ autark agierendes, flexibles Kleinteam formiert, das auch von der Leitungsebene mit relativer Autonomie ausgestattet wurde und auf dieser Basis mit anderen Fachteams wie IT und Kommunikation sehr gut zusammenarbeiten konnte. Dass das Stadtmuseum Berlin das Prinzip der „Lernenden Organisation“ bereits in seinem Leitbild verankert hatte, war in der Situation des Shutdowns jedenfalls von Vorteil. Ines Hahn beschrieb insbesondere die Zusammenarbeit in der kleinteiligen, stark eigenverantwortlichen Struktur als sehr produktiv.

„Wir sind im Grunde durch diese spontane Aktion in dem, was wir schon länger machen und noch vorhatten, einen Riesen-Sprung vorangekommen“

Die Entgrenzung des eigenen Fachbereichs – über die eigene Abteilung hinaus – und die direkte Interaktion mit dem Museumspublikum wurde dabei als eine inspirierende Erfahrung erlebt, die stark dazu beitrug, die Motivation im Homeoffice aufrechtzuerhalten. In puncto Nachhaltigkeit ist das Projekt in der Tat bereits in die nächste Phase gegangen: Eine Teamerweiterung um Personen aus dem Bereich ‚Diversität‘, das Hereinholen von Kompetenzen in Bezug auf Mehrsprachigkeit und die Strukturierung der internen Zusammenarbeit geschieht ebenso wie das Nachdenken über Zukunftsperspektiven.

 

Und wie ging es uns anderen?

Im Anschluss an den Input von Ines Hahn diskutierten wir die drei Fragestellungen nach Motivation, Fähigkeiten und Rahmenbedingungen in moderierten Kleingruppen, die mithilfe von „Breakout Sessions“ gebildet wurden. Die Erfahrungen, die dabei zur Sprache kamen, waren vielfältig und durchaus heterogen, aber immer interessant und bedenkenswert in Bezug darauf, was wir aus dieser Zeit in unseren Arbeitsalltag mitnehmen können. Im Folgenden versuche ich die wesentlichen Punkte der Diskussion zusammenzufassen, integriere aber auch schriftliche Stimmungsbilder, die uns auf unsere Bitte hin schon im Vorfeld des Workshops erreicht haben.

Was hat uns motiviert?

Deutlich wurde, dass die Frage der Motivation für viele durchaus auf der Hand lag: Die Möglichkeit, ein Experimentierfeld zu erschließen etwa, Neues auszuprobieren und Lernerfahrungen zu machen, aber auch Fragen gesellschaftspolitischer Verantwortung, wenn es in Projekten etwa darum ging, Künstlerinnen und Künstlern mit coronabedingtem Einkommensausfall eine institutionelle Plattform zu bieten. Insbesondere wurde auch als motivierend empfunden, was man ein ‚Relevanz-Paradigma‘ nennen könnte, nämlich die Frage, ob die eigene Tätigkeit auch für andere sinnstiftend empfunden wird.

„Tue ich etwas, was die Besucherinnen und Besucher interessiert, was sie in ihrer Lebenswirklichkeit abholt und für sie relevant ist?“

Diese Frage konnte im Rahmen der während des Shutdowns durchgeführten Projekte in hohem Maß positiv beantwortet werden. Als schwieriger wurde empfunden, die anfangs hohe Motivation im Rahmen der verschiedenen Projekte auch zu halten. Zugleich wurde als motivierend genannt, dass mit der erhöhten Akzeptanz digitaler Formate auch der fachliche Austausch untereinander leichter zu bewerkstelligen war, dass Weiterbildung – ohne Anfahrt, aus dem Homeoffice – zum Teil sogar parallel und in vielfältigen Formen möglich geworden war.

Was konnten wir schon, was lernten wir dazu?

Als eine zentrale neue Kompetenz wurde durchgängig die digitale Vernetzung untereinander genannt. Mehrfach gab es Stellungnahmen dazu, was man als „Digitales Lernen lernen“ bezeichnen könnte – der gemeinsame Versuch, magelnde Kenntnisse über digitale Werkzeuge auszugleichen und die digitale Kompetenz zu erhöhen – sei es, dass es um die Ausstattung von Teams mit Geräten für das Homeoffice ging, sei es in der konkreten Handhabe von digitalen Werkzeugen. Eine Teilnehmerin schrieb uns in einem Statement schon im Vorfeld der Veranstaltung:

„Wir müssen plötzlich Zeit einplanen, um alle in die Lage zu versetzen, an Dingen teilnehmen zu können, technische Probleme zu beheben, Schwierigkeiten mit neuen Tools auszusprechen und auch methodisch zu diskutieren. Ebenfalls wichtig für digitale Transformationsprozesse: Lernkultur! Das haben wir in dieser Zeit praktiziert und reflektiert.“

Auch Kreativität wurde als eine zentrale Kompetenz in der Zeit des Shutdowns eingeschätzt. Die neue Situation führte in unterschiedlichen Bereichen dazu, dass sehr rasch über Problemlösungsstrategien nachgedacht werden musste – wobei Einfallsreichtum, Flexibilität und Improvisation gefragt waren. Das Nachdenken über Lösungen wurde auch als längerfristig produktiv erlebt, wenn es etwa ganz konkret um die Frage ging, wie in weiterer, immer noch von Beschränkungen geprägter Zukunft mit Hands-on-Objekten im Museum umgegangen werden kann. Dabei standen auch hybride Lösungen zwischen physischen und digitalen Elementen zur Debatte.

Was allerdings in der Zeit des Shutdowns für die Allermeisten von uns nicht eintrat, war die von manchen ersehnte Entschleunigung. Für jene, die an konkreten digitalen Projekten arbeiteten, steigerte sich die Arbeitslast eher. Die Situation im Homeoffice wirkte dabei verschärfend – von noch weniger Pausen und fehlenden Übergangsphasen, etwa zwischen Meetings, wurde berichtet. Auch davon, dass digital vermittelte Gesprächssituationen insgesamt als erschöpfender erlebt wurden.

Andererseits wurde berichtet, dass digitale Tools eine stark strukturierende Wirkung ausübten.

„Häufig stellten wir sogar fest, dass wir uns virtuell disziplinierter verhalten, plötzlich gab es Rednerlisten, weil man nicht mehr einfach reinrufen konnte …“

Diese neue Gesprächskultur wurde als etwas bewertet, was man gerne ‚mitnehmen‘ würde in die Zeit danach. Ebenso übrigens wie die Bereitschaft, Besprechungen weiterhin auch auf digitalem Weg durchzuführen – oder als hybride Formate: Vielleicht wird es in Zukunft nicht weiter befremdlich sein, dass Teile des Teams physisch anwesend sind, während sich andere aus dem Homeoffice dazuschalten.

Was unterstützte uns, was hinderte uns?

In der Reflexion der Rahmenbedingungen, die als unterstützend oder hinderlich ins Spiel kamen, gingen die Einschätzungen in der Gruppe durchaus auseinander. Insbesondere in Hinblick auf Führungskultur wurde die Situation unterschiedlich erlebt. Für die einen kam es zu einer Verschärfung hierarchischer Strukturen, wenn etwa Entscheidungsprozesse intransparent verliefen und die Kommunikation nach oben fast inexistent war. Hier fehlte dann auch das ‚zufällige‘ Gespräch zwischen Tür und Angel besonders. Andere erlebten die Zeit des Shutdowns im Gegenteil als einen Abbau von Bürokratie und eine Verflachung von Hierarchien – als Möglichkeit, relativ eigenständig Ideen zu entwickeln und (durchaus auch sehr schnell) Entscheidungen zu treffen.

Für andere war die technische Seite das Leck in Sachen Rahmenbedingungen. So konnte eine instabile Internetverbindung Teilhabe behindern. Im Übergang zwischen Homeoffice und Büro fielen insbesondere technische Inkompatibilitäten auf, wenn etwa bestimmte Software im Büro nicht erlaubt war oder die Ausstattung der Standrechner am Arbeitsplatz keine Webcams beinhaltete. Als besonders schwierig wurde die Frage der Rahmenbedingungen von jenen wahrgenommen, die Mehrfachbelastungen zu stemmen hatten und zwischen Homeoffice, Homeschooling und Care-Tätigkeiten hin- und herpendelten.

„Das ‚Smart-Office‘ zu Hause hatte schon auch problematische Begleitumstände.“

Was auf der anderen Seite durchwegs als positive Erfahrung verbucht wurde, war die Beobachtung, dass digitale Lösungen plötzlich von mehr Menschen als zuvor mitgetragen wurden. Einerseits wurde der Shutdown als nach innen inklusiv wahrgenommen: Auch Mitarbeiter/innen, die bislang digitalen Lösungen eher skeptisch gegenübergestanden hatten, waren nun ‚an Bord‘. Und auch in Bezug auf die Kommunikation nach außen wurde durchwegs diese Erfahrung gemacht: Es wurden mehr Menschen als zuvor mit digitalen Formaten erreicht und zum Teil auch eine größere Diversität des Publikums festgestellt.

 „Die Wand nach außen wurde dünner.“

Dieser digitale Relevanzgewinn von Museen und Kulturinstitutionen wurde von den Teilnehmenden als sehr positiv erlebt. Aber auch das Potenzial der Situation, interne Strukturen sichtbar zu machen und zu zeigen, dass Veränderung möglich ist. Wiederholt kam hier zur Sprache, dass die Zeit des Shutdowns festgefahrene Strukturen produktiv infrage gestellt habe. Dies erreichte uns bereits in Statements vorab:

„Für die digitale Transformation und ihre kulturellen Auswirkungen auf die Institution Museum (..) hat diese Zeit wertvolle Lernerfahrungen gebracht, als Katalysator für bestimmte Prozesse gewirkt.“

Türöffnend für vieles, was lange nicht möglich war.“

Und wie nachhaltig war das nun alles?

Als zentrale Frage stelle sich nun, so wurde abschließend diskutiert, wie sich das Positive der gemachten Erfahrungen herausfiltern und mitnehmen lasse. Denn eines wurde denen, die intensiv an digitalen Projekten gearbeitet hatten, klar: Es war ein Mehr an Arbeitslast, das zum Teil nur wegen des Wegfallens von physischen Aktivitäten wie Führungen, Schulklassen usw. zu schultern war. Unter Bedingungen geöffneter Häuser müsse hier ein neuer Ausgleich zwischen analogen und digitalen Tätigkeiten gefunden werden, manches umgeschichtet und neu austariert werden.

Auch die Frage, auf welche Zielgruppen man nun, nach dem Shutdown, digitale Aktivitäten ausrichten wolle, wurde in die Diskussion eingebracht. Immerhin gebe es etwa weiterhin Besucher/innen, die nicht kommen können: Seien das Touristinnen und Touristen oder etwa Schulklassen. Müssen wir neu über einen barrierefreien Zugang für solche Gruppen im digitalen Raum nachdenken? Über neue Veranstaltungsformate? Wie sieht Publikumsorientierung nach der Erfahrung des Shutdowns aus? Zugleich rückte auch die Frage näher, wie der Aspekt der Kosten in Zukunft zu handhaben sei. Denn alle digitalen Angebote während der Zeit des Shutdowns waren kostenfrei. Wie kann das längerfristig funktionieren, welche neuen Konzepte braucht es da?

Und nicht zuletzt stellte sich den Teilnehmenden die Frage, wie nachhaltig die Erfahrungen eines anderen Arbeitens, neuer Formen der Kollaboration und der (digitalen) Vernetzung untereinander in den Institutionen bleiben – oder ob die ‚alten‘ hierarchischen Verhältnisse in der Zeit nach dem Shutdown wieder verstärkt zurückkommen. Was braucht es jetzt, um aus der Erfahrung der letzten Monate Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Mitarbeiter/innen ihr Potenzial entfalten können? Dass ein Schritt in Richtung einer „Lernenden Organisationskultur“ gemacht worden ist, scheint klar. Und auch, dass wir so etwas wie „Veränderungskompetenz“ erworben haben. Nun geht es darum, auch längerfristig neue Strukturen denkbar und lebbar werden zu lassen.

 

Literatur:

Ackerson, Anne W./Baldwin, Joan H. (2014): Leadership Matters. Altamira Press.

Argyris, Chris/Schön, Donald A. (1996): Organizational Learning II. Theory, Method and Practice. Addison-Wesley.

Blumberg, Melvin; Pringle, Charles D. (1982): The missing opportunity in organizational research: Some implications for a theory of work performance, Academy of Management Review 7, S. 560–569.

Boxall, P./Purcell, J. (2016): Strategy and Human Resource Management, 4th Ed. Palgrave.

Jank, Sabine (2019): Chance Digitalisierung: Museumsmanagement im Wandel – in: Update – Museen im digitalen Zeitalter Museumskunde Band 84/2019

Jank, Sabine (2018): Digitale Transformation und deren Auswirkungen. In: Zeitschrift für Kulturmanagement Dezember 2018, Jg. 4, Ausgabe 2. 2018(2): 105–128. Retrieved 2019-07-08 from doi:10.14361/zkmm-2018-0205

Jank, Sabine (2018): Digitale Transformation und deren Auswirkungen auf das Museumspersonal in: DREYER, Matthias; WIESE,Rolf (Hrsg.). Erfolg durch Personal. Ansätze und Perspektiven des Personalmanagements in Museen. Schriften des Freilichtmuseums Kiekeberg

Senge, Peter (1996): Die fünfte Disziplin. Stuttgart: Klett-Cotta.

 

Links:

Jank, Sabine. 2020: KOMPETENT DIGITAL: Experimentierräume für den digitalen Wandel – in: neues museum. Museumsworkers. Ein Berufsbild im Wandel. Museumsbund Österreich März 2020. – http://museumspraxis.at/?p=2218

Proclamation on the Future of Work (2017). Bertelsmann Stiftung (Hrsg.): https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/publikationen/publikation/did/proclamation-on-the-future-of-work?tx_rsmbstpublications_pi2%5BfilterPreis%5D=1&tx_rsmbstpublications_pi2%5Bpage%5D=1&tx_rsmbstpublications_pi2%5Bsword%5D=Future%20of%20work&cHash=5d7e6bad83e1081fff4fd8f9a3fcad38

https://jcmcp.org/wp-content/uploads/2020/01/digitale_transformation_und_deren_auswirkungen.pdf

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