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Die digitale Transformationsstrategie des Universalmuseums Joanneum

Ausgangssituation, Problemstellung und Ziel


Der digitale Bereich (Digitale Medien und IT) im Universalmuseum Joanneum (UMJ) ist über die Jahre organisch und sukzessive gewachsen. Die strategischen Entwicklungsrichtungen des UMJ (Stand 17.10.2018) inkludieren unter anderem die Formulierung und Umsetzung einer für das gesamte Unternehmen entwickelten digitalen Strategie, die alle Strukturen und Prozesse berücksichtigt, sowie bessere Abstimmung zwischen den Museumsabteilungen und Servicefunktionen. Zusätzlich sollen die Sammlungen mit einem einheitlichen System digitalisiert und der Öffentlichkeit verstärkt zugänglich gemacht werden.

Das Projekt „Digitale Transformationsstrategie“ antwortet auf diese strategischen Entwicklungsrichtungen des UMJ. Die Strategie soll auf die Bedürfnisse und Herausforderungen der Abteilungen über alle Interessensvertreter/innen hinweg im digitalen Bereich eingehen. Dabei soll auch Klarheit in Bezug auf Rollen, Verantwortlichkeiten und Standards für digitale Belange (Hard- und Software) geschaffen werden.

Die Strategie soll erwirken, dass digitale Projekte erfolgreich geplant und durchgeführt werden können sowie nachhaltig sind. Von der Strategie profitieren Besucher/innen ebenso wie Mitarbeiter/innen, darüber hinaus unterstützt sie die Geschäftsziele des UMJ.

Zur Namensgebung Expand Box


Der Begriff Digitalisierung hat mehrere Bedeutungen:
 

  • die digitale Umwandlung und Darstellung bzw. Durchführung von Information und Kommunikation 
  • die digitale Modifikation von Instrumenten, Geräten und Fahrzeugen
  • die digitale Wende, das „Informationszeitalter“ und die „Computerisierung" (1)

In der musealen Welt bezieht sich der Begriff Digitalisierung vorwiegend auf die digitale Erfassung der Sammlung in Datenbanken und folglich die Erleichterung der (öffentlichen) Zugänglichkeit. „Digitalisierung ist eine Art virtuelle Dokumentation und Vernetzung, das Objekt wird mit unterschiedlichen Techniken beschrieben und bewahrt. (2) Daher ist der Begriff Digitalisierungsstrategie auszuschließen, weil dies nur einen bestimmten Aspekt im Museum impliziert und andere Bereiche ausklammert.

Im Frühjahr 2019 erschien das Buch „Das erweiterte Museum“, in dem die Begriffe Digitale Strategie als nach außen gerichtete Maßnahmen, und Digitale Transformation als nach innen gerichtete Maßnahmen thematisiert werden. Demnach ist eine digitale Strategie eine Querschnittsaufgabe und sollte alle Abteilungen involvieren. Ein klar formuliertes Strategiepapier hilft dabei, die notwendigen Veränderungsprozesse (digitale Transformation) zu erkennen und zu steuern. (3)

Landesstelle für nichtstaatliche Museen in Bayer. Das Erweiterte Museum. Deutscher Kunstverlag GmbH Berlin München, 2019, S. 38 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/)

Im Vergleich mit anderen Museen im deutschsprachigen Raum bilden bisher als „Digitale Strategie“ bezeichnete Papiere eine Spanne von Kommunikationsstrategie über Fokus auf Vermittlungsstrategie bis zu Strategien, die explizit auch interne Prozesse berücksichtigen.

Der Begriff Digitale Transformation bezeichnet erhebliche Veränderungen des Alltaglebens, der Wirtschaft und Arbeitswelt sowie der Gesellschaft. Digitale Technologien beeinflussen die Art und Weise, wie in der Gesellschaft interagiert wird und welches Leistungsangebot den Kundinnen und Kunden geboten werden kann. (5)

Aufgrund des erwähnten Umfelds und der externen sowie internen Aspekte der Strategie im UMJ greifen die Begriffe Digitalisierungsstrategie sowie Digitale Strategie zu kurz. Mit der Bezeichnung Digitale Transformationsstrategie soll eine bewusste Unterscheidung zu anderen Strategiepapieren gegeben sein und der beidseitige Fokus – Besucher/innen und Mitarbeiter/innen – ausgedrückt werden.

Situationsanalyse Expand Box


Das UMJ ist die wichtigste wissenschaftlich-kulturelle Institution der Steiermark mit 13 architektonisch wertvollen Museumsstandorten in Graz und der Steiermark. Aufgrund seiner zahlreichen Museumsabteilungen und Sammlungsbereiche gibt es eine große Anzahl an unterschiedlichen Herausforderungen und Bedürfnissen für den digitalen Raum.

Eine Befragungsrunde mit allen Museumsabteilungen und Servicefunktionen ergab ein erstes Stimmungsbild und Tendenzen für die Entwicklung der Strategie, die in den darauffolgenden Workshops zu den Handlungsfeldern und deren Zielen, sowie den Verantwortlichkeiten und Roadmap gemeinsam erarbeitet wurde.

Vision

Das UMJ wird zukünftig vermehrt die Kommunikation und Vermittlung besucher/innenzentriert digitalisieren sowie die Sammlungen zugänglich machen, um die digitale Zielgruppe als Besucher/innen zu gewinnen und zu erhalten.

Das UMJ wird aber auch innerhalb der Organisation die digitale Transformation mitarbeiter/innenzentriert vorantreiben und verbessern, damit die Mitarbeiter/innen sich auf ihre Kernaufgaben konzentrieren können, die Digitalisierung der Sammlungen voranschreitet und Innovation möglich ist.

Die stetige interne kritische Auseinandersetzung mit digitalen Möglichkeiten und neuen Technologien erachten wir als elementar.

Strategiehaus

Das Strategiehaus der digitalen Transformationsstrategie beinhaltet insgesamt 8 Handlungsfelder, die sich entweder verstärkt nach außen – an die Besucher/innen – bzw. verstärkt nach innen – an die Mitarbeiter/innen - richten.

Im Fundament befinden sich 5 Rahmenbedingungen, die jedoch nicht explizit als Teil der Strategie ausgearbeitet wurden. Diese richten sich in erster Linie an die Geschäftsführung und liegen daher außerhalb des Handlungsrahmens des Strategiepapiers.

Das Strategiehaus bildet die grundlegende Ausrichtung für den Umgang mit dem digitalen Raum. In weiterer Folge werden die Handlungsfelder mit ihren Zielen und deren Zuständigkeit, sowie beispielhaft Risiken und Maßnahmen näher erläutert.

Joanneum Digital am Museumsblog

Artikel rund um Digitales



Die digitale Transformation im Universalmuseum Joanneum schreitet stetig voran und mit ihr die Entwicklung von neuen digitalen Maßnahmen, Tools und Prozessen. Wir schreiben über digitale Strategie, Marketing Automation, Content Strategie, User Experience, digitale Vermittlung und mehr mit dem Ziel zum Austausch unter digitalen Expert/innen in Museen beizutragen.

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Die Handlungsfelder

HANDLUNGSFELD 1: Digitale Besucher/innen-Kontaktpunkte


Unser Ziel ist es, die User/innen auf den digitalen Besucher/innen-Kontaktpunkten (Webseite, Social Media, App etc.) besser kennenzulernen und auf sie individuell eingehen zu können, damit aus Userinnen und Usern treue und begeisterte Museumsbesucher/innen werden, die bestenfalls motiviert sind, ihre (Museums-)Erlebnisse zu teilen. Außerdem wollen wir die User/innen mit unserem digitalen Außenauftritt begeistern und überraschen.

Verantwortung, Risiken und Maßnahmen Expand Box


Verantwortung und Zuständigkeit 
 

  • Leitung: Fachbereichsleitung Digitale Medien
  • Unterstützung: 
    • Intern: Digitale Medien, Webbeauftragte, Abteilung für Besucher/innen, IT intern, Fotografen, Marketing, Grafik, Lektorat, SoMe-Beauftragte, Kuratorinnen/Kuratoren
    • Extern: Agenturen


Beispiel Risiko und Problemfelder
Auf den Webseiten wird keine verständliche Sprache verwendet

Beispiel Maßnahme
Laufende Bedürfniserhebung der Besucher/innen
 

HANDLUNGSFELD 2: Digitales Marketing


Mittels intelligenter Marketinglösungen wollen wir unsere bestehenden sowie neuen Besucher/innen mit relevanten, zielgruppenspezifischen und personalisierten Inhalten versorgen. Durch kontinuierliches Messen und Analysieren verstehen wir, wie das Online-Medienbudget effizient einzusetzen ist, um unsere Reichweite stetig auszuweiten sowie Online-Besuche in physische Besuche umzuwandeln. Mit definierten Erfolgskriterien schaffen wir es, unsere Maßnahmen gezielt zu analysieren und zu evaluieren – so verbessern wir uns stetig.

Verantwortung, Risiken und Maßnahmen Expand Box


Verantwortung und Zuständigkeit 
 

  • Leitung: Fachbereichsleitung Digitale Medien
  • Unterstützung: 
    • Intern: Digitale Medien, Marketing, Presse, Sales, Veranstaltungsmanagement, Grafik, Lektorat, Museumsabteilungen, Leitung Interne Dienste, Kuratorinnen/Kuratoren, Besucher/innen-Bindung
    • Extern: Marketing-Agenturen, SEO-Agentur


Beispiel Risiko und Problemfelder
Fehlerhafte oder mit der Offline-Kommunikation inkonsistente Inhalte

Beispiel Maßnahme
Tool zur besseren Abstimmung aller Online-/Offline-Kanäle

HANDLUNGSFELD 3: Social Media (externe digitale Plattformen)


Zukünftig wollen wir Social-Media-User/innen, insbesondere jüngere Leute, mit relevanten, attraktiven und authentischen Inhalten erreichen, um die Hemmschwelle eines Museumsbesuchs zu verringern und um stetig mehr Reichweite und Aufmerksamkeit zu generieren. Wir wollen auf unseren Social Media-Kanälen Communities aufbauen und intensiv den Dialog mit den Userinnen und Usern suchen. Wir erproben und entwickeln laufend neue Formate, um stets am Puls der Zeit zu bleiben. Die stetige interne kritische Auseinandersetzung mit „Social Media“ erachten wir als elementar.

Verantwortung, Risiken und Maßnahmen Expand Box


Verantwortung und Zuständigkeit 
 

  • Leitung: Fachbereichsleitung Digitale Medien
  • Unterstützung: 
    • Intern: Digitale Medien, Social Media-Beauftragte, Marketing, Presse, Grafik, Lektorat, Kuratorinnen/Kuratoren, Vermittlung
    • Extern: Agenturen, Kooperationspartner


Beispiel Risiko und Problemfelder
Zu viele offene Kanäle = Wartungsprobleme (keine regelmäßige Befüllung der Kanäle)

Beispiel Maßnahme
Social Media und Medienbudget als fixen Bestandteil bei Ausstellungen/Veranstaltungen integrieren

HANDLUNGSFELD 4: Digitalisierung des Besuchs


Wir wollen das Besucher/innen-Erlebnis mittels Digitalisierung erweitern. Neue digitale Technologien können integraler Bestandteil von Ausstellungen sein oder vor/nach/während Ausstellungsbesuchen in unsere digitalen Besucher/innen-Kontaktpunkte (z. B. Webseite, Social Media, App etc.) integriert sein. Emotionen hervorzurufen, fesselnde Geschichten zu erzählen, neue Einblicke in Unbekanntes zu geben sowie die Interaktion mit dem Museum/der Ausstellung/dem Objekt zu fördern, sind unsere obersten Ziele. Durch die Digitalisierung wollen wir sowohl den physischen Museumsbesuch stärken als auch vollständig online stattfindende Kunstprojekte ermöglichen. Dabei schaffen wir jedes Mal ein einzigartiges Erlebnis.

Verantwortung, Risiken und Maßnahmen Expand Box


Verantwortung und Zuständigkeit 
 

  • Leitung: Fachbereichsleitung Digitale Medien
  • Unterstützung: 
    • Intern: Digitale Medien, IT, Ausstellungsgestalter/innen, Qualitätsmanagement, SoMe- und Webbeauftragte, Info und Kassa, Presse, Grafik, Marketing, Lektorat, Team Besucher/innen-Service
    • Extern: Agenturen, Kooperationspartner, Künstler/innen 


Beispiel Risiko und Problemfelder
Erwartungen der Besucher/innen können nicht erfüllt werden (z. B. hat in einem anderen Museum besser funktioniert etc.)

Beispiel Maßnahme
Bestandserhebung vorhandener digitaler Maßnahmen und abteilungsübergreifende Synergien/Wissensaustausch

HANDLUNGSFELD 5: Change und Mindset


Die persönliche Haltung und Einstellung möglichst vieler Mitarbeiter/innen des UMJ zur digitalen Arbeit und zur digitalen Transformation des UMJ wird positiv besetzt sein. Damit können UMJ-Mitarbeiter/innen selbstbewusst gemeinsam Lösungen finden und digitale Projekte für- und miteinander neu und weiterentwickeln. Um in der komplexen digitalen Welt erfolgreich und innovativ zu sein, werden wir eine neue Art der Fehlerkultur etablieren, die Experimente ermöglicht und Mut belohnt.

Verantwortung, Risiken und Maßnahmen Expand Box


Verantwortung und Zuständigkeit 
 

  • Leitung: NN (interim Projektleitung "Digitale Transformationsstrategie" und Projektleitung "Gesund in der digitalen Arbeitswelt")
  • Unterstützung: 
    • Intern: Geschäftsführung, Digitale Medien, Projekt BGM, IT, Personalentwicklung, Abteilungs-/Referats-/Teamleitung
    • Extern: Trainer/innen


Beispiel Risiko und Problemfelder
Akzeptanz für das Thema wird zuerst nicht sehr hoch sein

Beispiel Maßnahme
Aufklärungsarbeit über Sinn und Zweck von digitaler Transformation auf verschiedenen Ebenen, um die Mitarbeiter/innen dort abzuholen, wo sie sich in der Einstellung zum Thema befinden

HANDLUNGSFELD 6: Organisation und Fähigkeiten (Wissen)


Durch Veränderungen in der Organisation hinsichtlich Rollen, Verantwortung, Fähigkeiten, Struktur und während der Periode der Transformation auch mehr Personaleinsatz können wir die positiven Effekte der Digitalisierung erreichen: Wir werden Effizienzgewinne in den Arbeitsroutinen erzielen und den Fokus auf die wichtigen Dinge legen können. Durch verbesserte Datenqualität vereinfachen wir außerdem die komplexen Arbeitsvorgänge quer durch die Organisation.

Verantwortung, Risiken und Maßnahmen Expand Box


Verantwortung und Zuständigkeit 
 

  • Leitung: Leitung Personalentwicklung 
  • Unterstützung: 
    • Intern: Geschäftsführung, Abteilungsleiter/innen und Assistenzen, Projekt BGM, Digitale Medien, Interne Dienste 
    • Extern: Weiterbildung


Beispiel Risiko und Problemfelder
Ohne Handlungsvollmacht der Geschäftsführung und Mitwirkung der Abteilungsleiter/innen können Maßnahmen nicht durchgeführt werden

Beispiel Maßnahme
Verantwortlichkeiten für die Rollen in wichtigen Prozessen verankern (Definition digitales Team)

HANDLUNGSFELD 7: Interne Systeme und Prozesse


Durch eine mitarbeiter/innenzentrierte Erweiterung der internen Systeme und eine Optimierung der dazugehörigen Prozesse werden wir uns in Zukunft besser auf unsere Kernaufgaben konzentrieren können. Transparenz der Prozesse und Verantwortlichkeiten schafft Klarheit und wird in Form von Workflows in den Systemen verankert. Nutzer/innen stehen sowohl bei der Gestaltung als auch bei der Verbesserung von neuen und bestehenden Systemen und Prozessen im Fokus. Zusammen mit dem Handlungsfeld 6 (Organisation und Fähigkeiten) werden aber auch die Fähigkeiten der Mitarbeiter/innen gestärkt, Prozessen zu folgen und Systeme anzuwenden.

Verantwortung, Risiken und Maßnahmen Expand Box


Verantwortung und Zuständigkeit 
 

  • Leitung: Leitung IT & Kommunikation
  • Unterstützung: 
    • Intern: Digitale Medien, Marketing, Sammlungen/Abteilungen, Serviceabteilungen, Prozess-Manager, User-Experience-Expertin/-Experte
    • Extern: Mediate Systems, Agenturen für Schnittstellen zu internen Systemen 


Beispiel Risiko und Problemfelder
Nutzer/innen und verantwortliche Personen müssen überzeugt werden frühzeitig mitzumachen, damit die nutzer/innenzentrierte Optimierung wirklich passiert

Beispiel Maßnahme
Definieren, welche Prozesse im Fokus stehen und alle relevanten Abteilungen inkludieren

HANDLUNGSFELD 8: Digitalisierung der Sammlungen


Große Teile der Sammlungen des UMJ werden digital gespeichert sein, um dort auch Anhänge, Verknüpfungen und Metadaten zu sichern. Die Sammlungen werden für ein noch zu definierendes Publikum international durchsuchbar und einsehbar sein. Dafür werden die notwendigen technischen und prozessualen Rahmenbedingen gefunden, die den speziellen Anforderungen jeder Sammlung entsprechen.

Verantwortung, Risiken und Maßnahmen Expand Box


Verantwortung und Zuständigkeit 
 

  • Leitung: NN (zu definieren, Leitung Arbeitsgruppe Digitalisierung)
  • Unterstützung: 
    • Intern: Verantwortliche aus jeder Sammlung, IT, End-Nutzer/innen, Digitale Medien
    • Extern: Berater/in (Expertin/Experte für Digitalisierung von Sammlungen) 


Beispiel Risiko und Problemfelder
Verfall von Sammlungsobjekten oder deren Dokumentation und damit einhergehender Verlust von Kulturgut und öffentliche Unkenntnis über Sammlungsobjekte auf den Webseiten wird keine verständliche Sprache verwendet

Beispiel Maßnahme
Nominieren von Ansprechpersonen aus (jeder?) Abteilung, um abteilungsübergreifende Arbeitsgruppe zu bilden, die sich projektrelevanter Fragen annimmt (Copyright, Bildrecht, Creative Commons Lizenz etc.)

Anmerkung: Im Gegensatz zur Abb. "Klassische Arbeitsfelder einer digitalen Strategie" (siehe Abschnitt "Zur Namensgebung"), in der die Digitalisierung der Sammlungen den nach außen gerichteten Arbeitsfeldern zugeordnet ist, ordnet das UMJ die Digitalisierung der Sammlungen vorläufig vorwiegend den nach innen gerichteten Handlungsfeldern zu. Die Digitalisierung der Sammlungen findet sich jedoch sowohl in der Vision der Strategie als auch in weiteren Handlungsfeldern als nach außen gerichtete Maßnahme wieder. Die Zuweisung zu internen Handlungsfeldern liegt dem notwendigen Auf- und Ausbau von internen Strukturen und Prozessen zugrunde, die die Digitalisierung und in der Folge eine Veröffentlichung voraussetzen.

Abschließendes

Das vorliegende Strategiepapier stellt eine Grundlage für Entscheidungen für die anderen Abteilungen des UMJ sowie externen Personen und Institutionen dar. Die Strategie soll den Bedarf der Handlungsfelder und deren Wichtigkeit für den gesamten Betrieb verdeutlichen. Weiters soll sie als Orientierungshilfe in der Zusammenarbeit mit den Abteilungen dienen und die durchzuführenden Maßnahmen nachvollziehbar beschreiben.

Das Dokument versteht sich als working document, das laufend hinterfragt und weiterentwickelt wird. Aufgrund der begrenzten Anzahl an Personen aus den Abteilungen, die an den Workshops zur Strategieentwicklung teilnahmen, ist es unmöglich, für die einzelnen Bereiche ein vollständiges Bild darzustellen. Die Risiken, Problemfelder und Maßnahmen sowie potentielle Kennzahlen werden daher projektbezogen im Rahmen der Implementierung weiter definiert. Die Budgetierung und Überprüfung der einzelnen Maßnahmen erfolgt auf das jeweilige Handlungsfeld bezogen und wie es in den Maßnahmen definiert wird.

Um einen ungefähren Zeitplan für die Umsetzung der einzelnen Handlungsfelder zu definieren, leitete die Agentur im dritten Strategieworkshop einen RACI-Prozess(6) an. Dabei wurde definiert, wer für die jeweilige Maßnahme verantwortlich ist (Responsible), Rechenschaft ablegt (Accountable), konsultiert (Consulted) oder informiert (Informed) werden muss - sogenannt Governance. Dies erfolgte sowohl für die Handlungsfelder allgemein als auch für deren individuelle Maßnahmen. So lassen sich jene Maßnahmen herausarbeiten, die dringend und/oder wichtig sind, einen geringen Aufwand erfordern und sich rasch umsetzen lassen, sofern sie nicht von anderen Maßnahmen abhängig sind. Darüber hinaus führt dieser Prozess auch vor Augen, wie umfangreich das „Digitale Team“ über den gesamten Betrieb hinweg arbeitet und weit über die Teams Digitale Medien und IT hinausgeht.

Um den kritischen Umgang mit diesem Thema zu unterstreichen, sei an dieser Stelle betont, dass der Einsatz von (neuen) Technologien grundlegend auf die Sinnhaftigkeit für Besucher/innen bzw. Mitarbeiter/innen zu prüfen ist.

Darüber hinaus ist eine stärkere Vernetzung mit anderen digitalen Projekten im UMJ sowie mit anderen Museen durch Literatur, Tagungen und Netzwerktreffen gewünscht. Dies soll den internationalen Wissensaustausch fördern und die vorliegende Transformationsstrategie bereichern.

Ansprechpartner/innen


Bei Fragen zur digitalen Transformationsstrategie kontaktieren Sie bitte digital@museum-joanneum.at

Literaturhinweise und Leseempfehlungen Expand Box
  1. www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/lexikon/technologien-methoden/Informatik--Grundlagen/digitalisierung, 11.6.2019
  2. museumswissenschaft.de/museum-und-digitalisierung-das-sammlungsmanagement/, 11.6.2019
  3. Landesstelle für nichtstaatliche Museen in Bayer. Das Erweiterte Museum. Deutscher Kunstverlag GmbH Berlin München, 2019, S. 36ff
  4. Landesstelle für nichtstaatliche Museen in Bayer. Das Erweiterte Museum. Deutscher Kunstverlag GmbH Berlin München, 2019, S. 38 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/)
  5. www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/lexikon/technologien-methoden/Informatik--Grundlagen/digitalisierung/digitale-transformation/digitale-transformation, 11.6.2019
  6. de.wikipedia.org/wiki/RACI, 12.6.2019

     

Stand: 12/2019

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